Mesmo após tentativas para implementar um modelo administrativo centralizado e autoritário, a igreja adventista, aos poucos, optou por uma liderança submissa e compartilhada, em que opiniões alternativas ou subversivas eram seriamente consideradas

Por Gilbert M. Valentine | Texto traduzido e adaptado do original em inglês para a revista Zelota por André Kanasiro.

Gilbert M. Valentine vive e escreve em Riverside, Califórnia. Ele é o autor das biografias acadêmicas de W. W. Prescott (2005) e J. N. Andrews (2019), uma história do White Estate [o “Centro White” original, detentor dos escritos de Ellen G. White] chamada The Struggle for the Prophetic Heritage (2006), um estudo da influência política de Ellen White in The Prophet and the Presidents (2011), e coeditou, com Woodrow Whidden, um livro em homenagem a George Knight chamado Adventist Maverick (2014).

Mão empilha dados (Foto: ilustrativa)

Emmanuel cuidava dos gramados, do quintal, do carro e do jardim. Parveen espanava e limpava o chão, lavava a roupa e limpava as janelas – três dias por semana. Shireen cuidava dos outros dois dias. Quando apresentamos esses membros robustos da igreja aos nossos visitantes ou familiares que vinham para ficar em vários momentos, eles sempre eram nossos “ajudantes domésticos” ou “empregados”. Quando um vizinho falou comigo um dia sobre usar meu “servo” para uma pequena tarefa, eu me senti muito desconfortável. Na ocasião em que Emmanuel me pediu para testemunhar a assinatura de sua impressão digital em um formulário de solicitação de bolsa de estudos que seu filho havia preenchido, e notei que o jovem havia listado o emprego de seu pai como “servo”, eu me senti ainda mais desconfortável. Na minha cultura igualitária, não pensávamos nesses papéis como “servos”. O termo carregava conotações de hierarquia, classe e trabalho degradante. Implicava a ideia de ser submisso. Nós estávamos no final do século 20, e supostamente já superamos tudo isso. Mas este era outro país, outra cultura, e os servos faziam parte da vida cotidiana no subcontinente. No entanto, o termo era inquietante. Tentamos usar qualquer descrição de emprego que não fosse servo.

Talvez essas sensibilidades ajudem a explicar o desconforto que muitos líderes sentem em nosso mundo do século 21 com o conceito de liderança servidora. É um paradoxo. Os líderes não recebem ordens, e sim as dão. Como uma pessoa pode liderar se ela tem que ser submissa? Os servos não são obrigados a ser submissos, recebendo instruções e ordens – mesmo que essas ordens possam ser disfarçadas ou enquadradas como solicitações educadas? Os líderes da igreja, como os presidentes da Associação, devem ser líderes servidores? Os presidentes da Associação Geral devem ser submissos? A quem, e quando? 

Embora o conceito de liderança servidora pareça ser derivado das Escrituras, esta não é a fonte da ideia de acordo com seu teórico original, Robert Greenleaf. Em vez disso, a semente para sua filosofia de liderança servidora germinou, lembra Greenleaf, do conto relatado no romance de Hermann Hesse, de 1956, Viagem ao Oriente.1 Hesse explica como um grupo de viajantes em uma jornada mítica se perdeu e caiu em desordem depois que Leo, o servo discreto do grupo de viajantes, desapareceu. Ocorreu ao grupo que, na realidade, seu servo havia sido seu líder. Se Greenleaf não derivou essa percepção das Escrituras, no entanto, a ideia ainda ressoa bem com os temas bíblicos e encontra muitas ilustrações no texto sagrado.2 Como o conceito de serviço é um tema muito forte nas Escrituras e fornece uma estrutura teológica essencial para os discípulos, ele também é um modelo atraente para os líderes dos discípulos. 

A liderança servidora não foi, no entanto, o primeiro modelo de liderança que se sugeriu aos primeiros líderes adventistas quando estes começaram a pensar sobre a natureza dessa tarefa, mesmo com seu compromisso com as Escrituras. Quando, no início da década de 1870, os primeiros líderes adventistas começaram a procurar um modelo de liderança que fornecesse diretrizes para o comportamento esperado do líder e de seus seguidores, o símbolo do “grande homem” da história do êxodo era o que parecia mais aplicável. Um “grande líder” forte e autoritário ao estilo de Moisés parecia o mais apropriado para um movimento ainda jovem. George I. Butler, duas vezes presidente da Associação Geral (AG) que ocupou o cargo por 12 anos e começou sua liderança sob a tutela de seu antecessor no cargo, Tiago White, articulou formalmente a ideia do grande líder em um panfleto em 1873, e o conceito foi endossado pela AG na sessão daquele ano. O ensaio de Butler era uma tentativa de resolver tensões profundas de liderança que surgiram durante a primeira década após a organização da igreja. Mas, em vez de resolver o debate, o artigo de Butler sobre liderança acendeu um debate ainda mais intenso sobre a natureza da liderança da igreja.3 

A teoria, cuidadosamente pensada por Butler, de fato não estabeleceu uma filosofia caseira de liderança que justificasse sua atuação. Em vez disso, ela procurava fornecer uma estrutura teórica e teológica pela qual o estilo de liderança autocrático e dominador de Tiago White, como foi experimentado por seus colegas, pudesse ser justificado pelas Escrituras. A ideia do líder forte forneceu uma estrutura e uma expectativa para que os associados próximos de White fossem capazes de seguir a linha, implementar seus planos e ideias sem contestação e remover causa e ocasião para qualquer crítica ou reclamação. Moisés foi chamado por Deus e seguiu a direção de Deus. Os associados seguiam as instruções de Moisés.4 Assim deveria ser no adventismo. Dois anos após o endosso à concepção de “Moisés” e novas reflexões sobre as implicações negativas do modelo, ele foi formalmente rejeitado pela igreja em sessão em 1875. 

Teologicamente, argumentou Tiago White, essa abordagem de liderança não concordava com os princípios do Novo Testamento, por mais que seu temperamento pessoal o prendesse a esse estilo e causasse problemas para os seus associados. Mesmo quando os associados tentaram se relacionar com o presidente autocrático White nos termos do Novo Testamento, vendo-o como um apóstolo, isso não resolveu o problema. A ideia do governo de uma pessoa em um estilo monárquico reivindicando “poder régio” não era o caminho para uma igreja tentando se estabelecer com sua membresia enquanto tentava ser fiel às Escrituras e valorizar os princípios de uma democracia. Mesmo após a rejeição formal do modelo de “um só homem no comando” descrito no documento de posicionamento de Butler, no entanto, era difícil desalojar essa ideia do comportamento da liderança da igreja. 

O estilo estava tão profundamente ligado aos temperamentos de Tiago White e de seu aprendiz, George Butler, que se incorporou também à cultura organizacional e continuou a atormentar os relacionamentos na liderança da igreja até o final do século e além. Como observa o historiador Benjamin MacArthur, esse padrão de liderança refletia o ethos e o espírito da época. Foi uma época em que os monopólios comerciais, mantidos e controlados por titãs da indústria que exerciam “poder régio”, eram muito admirados na América do Norte.5 Na igreja, o problema de disposições individualistas e autocráticas foi exacerbado por uma estrutura organizacional inadequada e excessivamente centralizada, e uma ênfase antiautocrática tornou-se o tema de muitas das cartas de Ellen White aos líderes da igreja durante a última década do século.6 Não obstante, apesar da tendência da liderança mais velha de adotar modos autocráticos de liderança e exercer “poder régio”, outra vertente proeminente da liderança adventista primitiva refletiu longamente em uma abordagem mais ampla, mas relacionada, que hoje é compreendida dentro da estrutura de liderança servidora. 

Este artigo vai argumentar que embora a terminologia técnica de liderança servidora possa não ter sido usada entre os primeiros líderes adventistas, um dos conceitos-chave de servidão – a submissão – está no centro do modelo e caracterizava a liderança adventista primitiva, mesmo quando representava desafios distintos para ela. A exigência de submissão como um comportamento da liderança era essencial para a sobrevivência como líder sob a prática de liderança de Tiago White. Mas, de maneira ainda mais geral, a ideia de submissão era vista como uma dimensão importante da liderança espiritual bem-sucedida. Ser um servo inevitavelmente envolve submissão. Este artigo reflete sobre essa dimensão distinta de ser um servo e investiga como os primeiros líderes adventistas se relacionavam com isso. O que a submissão significava na prática para os primeiros líderes adventistas?

O artigo considerará primeiro a liderança servidora como submissão, particularmente em um contexto em que a liderança carismática e executiva funcionam juntas em um relacionamento de liderança compartilhada ou de equipe. Vários estudos de caso da história adventista são então discutidos, ilustrando atitudes em relação à submissão e o papel da submissão em uma liderança compartilhada, particularmente onde há um forte estilo carismático. Essa análise histórica sugeriria que estudos empíricos poderiam explorar ainda mais a submissão como uma característica da liderança servidora em ambientes contemporâneos de liderança compartilhada. Espera-se que as ideias da análise histórica iluminem e informem os líderes contemporâneos que entendem o modelo de liderança servidora como o que incorpora mais adequadamente os ideais bíblicos para alcançar o objetivo de ser um líder servidor.

Liderança servidora como submissão 

Em 2002, o teórico da liderança Larry C. Spears identificou dez características distintas da liderança servidora. A lista incluía escutar, empatia, cura, consciência e mordomia, entre outras.7 A submissão não estava entre as dez. Um corpo crescente de estudos sobre “Liderança Servidora” como modelo ou teoria de liderança empiricamente verificável tem, nos anos mais recentes, substanciado comportamentos e atitudes centrais ligados a essa compreensão de liderança. Alguns estudos têm procurado esclarecer se o padrão está ligado ao temperamento ou se é mais apropriadamente descrito como um conjunto de comportamentos. Peter Northouse, em seu texto clássico sobre liderança, dedica um capítulo inteiro a essa abordagem distinta para entender a liderança.8 

Em 2011, uma revisão e síntese de estudos em liderança servidora feitos por van Dierendonck no Journal of Management identificou cerca de 35 “características-chave”.9 Algumas das descrições das características se sobrepõem umas às outras, e parece que algumas são duplicatas diretas, como quando os pesquisadores simplesmente usam termos diferentes para descrever a mesma coisa. Sen Sendjaya, J. C. Sarros e J. C. Santora, da Monash University, na Austrália, em um estudo de 2008 sobre liderança servidora, identificaram a “subordinação voluntária” como uma característica chave dos líderes servidores.10 Em 2011, D. van Dierendonck e I. Nuijten identificaram “humildade” e “afastar-se” como duas características separadas que juntas podem espelhar a “subordinação voluntária”, observou Sendjaya.11 A ligação parece ser natural. A pesquisa sobre suas principais características continua a partir de uma variedade de perspectivas, incluindo o estudo do impacto que a cultura pode ter nas atitudes e comportamentos, por exemplo, em sociedades como a Europa nórdica, onde a “distância do poder é baixa”, e na Europa germânica, onde a “baixa orientação humanizada” pode apresentar um desafio.12 Este artigo documenta que na prática de liderança adventista primitiva, a submissão é uma característica claramente observável da liderança.

O conceito de submissão é, na realidade, inerente à ideia e ao papel do servo. Servir envolve o trabalho feito para outro. Exige sujeição pessoal no processo. No mundo antigo, tal postura era considerada indigna e desonrosa a uma pessoa livre, porque implicava inferioridade e contrastava com governar ou reinar. “Senhor” e “servo” eram antônimos. Na literatura do Novo Testamento, por exemplo, o aglomerado de palavras usadas para descrever o ato de servir exibe uma clara sobreposição de significado entre os papéis de servo e escravo. O termo grego comum doulos é traduzido para o inglês como servo e escravo.13

A submissão, para um servo ou escravo, envolvia a ausência ou remoção da autonomia de alguém pela subordinação de sua vontade à de outro.14 Culturalmente, na antiguidade, os papéis eram vistos com repulsa e desprezo. Tanto o servo quanto o escravo recebiam instruções e se submetiam à vontade ou desejo do senhor. É nesse ponto que o centro paradoxal da ideia de liderança servidora é tão chocante. Um servo, por definição, é aquele que se submete. E, no entanto, a ideia de submissão parece totalmente em desacordo com a ambição estridente que é comumente associada à liderança. Thomas Cronin e Michael Genovese elaboram sobre a natureza desse paradoxo em Leadership Matters, onde argumentam que o papel do líder como servo é uma parte vital da compreensão do vínculo entre líder e seguidor. Líderes não são nada sem seguidores. Líderes servem seus seguidores em um relacionamento submisso. E isso tensiona paradoxalmente as compreensões mais comuns de ambição, liderança do front e de exercício do poder.15 

Os primeiros líderes adventistas, enquanto trabalhavam na estrutura distinta de sua liderança compartilhada, frequentemente sofriam pressão para se submeter, e isso era imposto frequentemente com uma navalha particularmente afiada. Os primeiros líderes adventistas não poderiam, de fato, ter sucesso, nem mesmo sobreviver na liderança, se não manifestassem um espírito marcadamente ‘submisso’. Não se tratava de uma submissão do tipo sugerido pelo paradigma líder–seguidor, mas de uma submissão exigida pelo paradigma de liderança compartilhada. A submissão necessária para a participação na liderança compartilhada adventista teve um foco distinto e único, ocasionado pela presença de um distintivo carisma autoritário na equipe de liderança. Manifestar um espírito ‘submisso’ foi, portanto, um requisito essencial para o sucesso dos primeiros líderes adventistas. 

Liderança compartilhada e submissão 

Pessoas chamadas para posições formais de liderança na organização da Igreja Adventista primitiva foram chamadas para liderar ao lado da influência e autoridade de uma liderança muito forte, informal e extra-organizacional. Tanta influência e autoridade eram derivadas da liderança carismática distinta de Ellen White, que funcionava fora da estrutura organizacional formal.16 Ellen White nunca ocupou nenhum cargo ou nomeação formal dentro da organização, a não ser assistir às sessões da AG como delegada credenciada. No entanto, sua influência, embora informal, se inseriu agressivamente nos processos da organização, ao lado e em colaboração com a liderança formal. Em termos organizacionais, o exercício do carisma de Ellen White exigia uma liderança compartilhada. Seu carisma era validado pela comunidade e recebia um alto grau de deferência e respeito.17

Estudos sobre a fonte social de poder e influência em uma organização como os de French e Raven em 1962 ajudam a elucidar a natureza do poder e as inevitáveis ​​tensões associadas com o seu exercício. A posição formal ou o poder legítimo dá controle sobre os recursos e, portanto, está ligado à capacidade de recompensar, ou punir e coagir. O poder de referência ou pessoal é derivado da posse de perícia ou conhecimento especializado. O poder pessoal também deriva de um carisma ou dom pessoal reconhecido.18 Outros estudos exploraram como funciona a dinâmica dessa influência. A capacidade de exercer influência e poder em uma organização pode ser vista como habilidade política e/ou habilidade social e está ligada à capacidade de convocar e utilizar o capital social acumulado.

Esses padrões de interação entre diferentes fontes de poder e influência podem ser claramente observados na Igreja Adventista primitiva à medida que sua organização se desenvolvia. Houve muitos momentos de tensão entre a influência carismática de Ellen White e o poder executivo formal ou o poder legítimo exercido por líderes formalmente designados. De fato, havia um estado sistêmico contínuo de tensão entre essas fontes de influência. A liderança, mesmo quando “serve”, também envolve inevitavelmente o exercício da influência, o exercício do poder. É papel do líder lançar a visão, desencadear a mudança desejada, monitorar, controlar e direcionar os recursos. As fontes de poder disponíveis para a liderança funcionar dessa maneira derivam de posição, habilidade, carisma e capacidade de recompensar e punir.

O problema para aqueles que foram chamados a cargos de liderança executiva formal no início do adventismo, de uma perspectiva organizacional, era a presença de uma fonte externa complementar de influência que, embora fosse consistente em sua busca de princípios, também poderia, ao mesmo tempo, ser errática, imprevisível e idealista. Para serem bem-sucedidos, os líderes adventistas tiveram que aprender a se submeter a essa forte fonte de influência para-organizacional e encontrar maneiras viáveis ​​de se relacionar com ela. Isso exigiu diplomacia, uma espiritualidade profunda, paciência, tolerância e espírito de submissão, e foi mais fácil para uns do que para outros.

Em muitos registros da história adventista, a presença dessa influência carismática é vista como um grande fator na sobrevivência e expansão da comunidade. Ela forneceu orientação e discernimento espiritual. Em retrospectiva, ela é vista como algo que ajudou a comunidade a crescer e prosperar. Mas esse foi um resultado que nem sempre pode ser visto com antecedência. A relação entre carisma e a alta liderança executiva muitas vezes era, na verdade, uma parceria que envolvia planejar juntos, viajar juntos, pregar juntos e até mesmo usar arranjos compartilhados para convivência e acomodação. A partir dessa perspectiva, era essencialmente uma parceria cooperativa e colaborativa na liderança – servindo juntos à comunidade de fé. Às vezes, porém, o relacionamento também era competitivo e, portanto, gerava conflitos – às vezes, conflitos sérios. Para alguns dos primeiros líderes, encontrar maneiras de se submeter em meio ao conflito nem sempre foi fácil ou bem-sucedido. Além disso, para alguns na liderança executiva, de modo paradoxal, havia momentos em que era necessário encontrar uma forma de resistir à expectativa de submissão – mesmo enquanto se submetiam. 

Por exemplo, a autoridade executiva devidamente constituída na igreja (liderança democraticamente eleita atuando em decisões de comissões e conselhos) muitas vezes se deparava com a necessidade de tomar uma decisão que envolvia a determinação de prioridades, metas e estratégias para atingir tais metas. Isso seria seguido pela alocação estratégica de recursos financeiros para atingir as metas. Esse exercício geralmente envolvia também a designação de pessoas a funções específicas. Nesse ponto, e às vezes durante o processo de determinação de prioridades, eram frequentes os conflitos abertos entre o executivo e a visão carismática das questões envolvidas.

Quando havia tal competição entre as duas fontes de autoridade, como o conflito deveria ser resolvido? Qual fonte de autoridade deveria prevalecer? A liderança servidora nessas ocasiões exigia dos líderes adventistas ‘submissão’ – muitas vezes com um custo pessoal significativo. E não se submeter também poderia ter seus custos. Em algumas ocasiões, apesar do custo potencial, ficou claro que a submissão não era considerada a melhor solução para um conflito.

As várias dimensões da submissão e como elas foram tratadas ou não por vários líderes adventistas podem ser ilustradas em cinco episódios que serão considerados abaixo como exposições ou estudos de caso curtos. Tensões significativas entre os dois pólos de liderança no início do movimento adventista muitas vezes cercavam a determinação de prioridades estratégicas e a alocação de recursos financeiros. A tensão se acendia particularmente em dois pontos de ignição. Primeiro havia a questão do momento, da localização e do financiamento de novos projetos. Como isso deveria ser feito? A segunda era a distribuição e o gasto de fundos que haviam sido levantados para projetos especiais. Mais uma vez, a questão era: como isso deveria ser feito? Nos estudos de caso a seguir, os participantes da equipe de liderança geralmente viam as prioridades de maneira diferente, e tinham dificuldades com a exigência de submissão.

Estudo de caso 1: A. G. Daniells e a localização de um colégio 

No final de 1894, o presidente da Associação Australiana, Arthur G. Daniells, de 36 anos de idade, viu-se lutando para cumprir uma exigência desconcertante de submissão. Os líderes estadunidenses da IASD na Austrália estavam tentando estabelecer uma escola e tinham começado uma em Melbourne. Houve disputas entre eles quanto à disciplina escolar e havia tensões significativas entre os funcionários. Relacionamentos também estavam desgastados pelas críticas de Ellen White aos cônjuges da liderança. Até certo ponto, o grupo estava experimentando aspectos da chamada “Síndrome da Cabana”. Então, na busca por um novo local para a escola, houve uma discordância genuína entre os líderes quanto à viabilidade de uma certa propriedade possível proposta para o novo colégio em Cooranbong, perto de Newcastle, 140 quilômetros ao norte de Sydney. Uma grave falta de dinheiro e a incapacidade de encontrar um bom local que pudesse ser usado lucrativamente para a agricultura complicaram a questão. Daniells, um homem experiente da terra proveniente do cinturão do milho estadunidense, não estava nem um pouco certo de que a localização de Cooranbong era o melhor lugar. Além disso, um funcionário agrícola do governo desaconselhou-o, assim como a Associação Geral. Mas o local ainda era atraente. Ellen White o favorecia fortemente, e, portanto, um depósito foi feito para a propriedade.19

Uma decisão dos oficiais da Associação Australiana, tomada na reunião campal em Sydney, em novembro de 1894, autorizou o prosseguimento da compra em Cooranbong. Ellen White os urgira a agir nesse sentido. Mas em dezembro, mesmo após sua decisão, os membros do grupo ainda não tinham certeza de que a decisão certa havia sido tomada. Ellen White também foi persuadida a continuar procurando por terras melhores, inspecionando um possível local na região de Penrith, a oeste de Sydney.

Na reunião campal em Sydney, Ellen White teve palavras duras para dizer a Daniells por sua oposição ao local de Cooranbong. No final de dezembro, Ellen White fez mais e enviou uma carta a Daniells. Era uma carta de repreensão, e, como vinha de Ellen White, carregava autoridade espiritual. Ellen White informou a Daniells que ele precisava apoiar a localização de Cooranbong e parar de se opor a ela.20 A carta fora tão perturbadora e dura que Daniells não conseguiu responder por três meses. E mesmo quando respondeu, ele escreveu com dificuldade. 

Desde a reunião campal de Ashfield, minha mente tem se exercitado quase diariamente com referência ao assunto que você leu para mim no acampamento, e que me foi encaminhado pelo correio algumas semanas depois. Eu desejei escrever para você, mas minha razão para não fazê-lo é que eu não sabia o que escrever. Tenho sido tentado a sentir que você tem pouca confiança em mim, e que qualquer coisa que eu diga levaria a críticas mais severas. Mas acredito que tudo isso é de Satanás, e eu desejava não dizer nada até que o Senhor me livrasse de pensamentos errados e colocasse em minha mente visões corretas sobre este assunto.

Li o testemunho que você me enviou muitas vezes e me esforcei para fazê-lo em oração. Algumas partes eu ainda não entendo. Outras partes estão claras. Não ponho nada de lado, mas peço ao Senhor que me ajude a ser admoestado por tudo isso. Há alguns pontos sobre os quais gostaria de escrever, mas não sei como seria correto fazê-lo. Lamento não ter me aconselhado mais com você sobre as perplexidades do meu trabalho, mas a princípio pensei que você não gostaria de se incomodar comigo. Mas sinto que minha rota aumentou seus fardos, e agora, se você estiver disposta, sinto que gostaria de lhe escrever livremente com referência aos planos que estamos tentando realizar.21

Milton Hook, o historiador do Avondale College, observa: “Estas são as palavras de um líder tateando para encontrar o caminho de volta em um relacionamento fraturado.” Daniells está desanimado, admite sua incerteza e as profundezas de sua luta espiritual. Hook sugere que a expressão de Daniells, “algumas partes eu ainda não entendo”, seja talvez “um eufemismo para seu sentimento de que algumas das críticas eram injustificadas”.22 Está claro que Daniells naquele momento teve dificuldade com a necessidade de submissão. Suas palavras cuidadosamente escolhidas indicam que ele queria desesperadamente responder em sua própria defesa, mas escolheu morder a língua, por assim dizer, e seguir em frente pelo bem da causa. Foram necessários mais 18 meses de algumas experiências muito difíceis antes que ele percebesse que o projeto da escola realmente ia dar certo e ele deveria se envolver totalmente. Ele fez isso e pediu desculpas a Ellen White por ser tão cauteloso desde o início. Ele passou a apreciar o papel dela no projeto, mesmo que em sua própria mente o colégio pudesse ter sido ainda mais bem sucedido em algum outro local. Essa necessidade de se submeter colidiu com o que seu bom senso parecia sugerir. 

Estudo de caso 2: A. G. Daniells e a política de não assumir dívidas 

Depois do que Daniells descreveu como uma experiência financeira aterrorizante no estabelecimento do colégio em Cooranbong, ficou resolvido entre os líderes da igreja local como questão de política geral que novos empreendimentos não deveriam ser estabelecidos sob grandes níveis de dívida. A estratégia combinada foi que, sempre que possível, os fundos deveriam ser levantados primeiro e, quando houvesse fundos suficientes, a construção ou a compra deveria começar. Ellen White concordou com isso e, embora abrindo uma exceção ocasional em um novo campo onde “os irmãos são poucos” e “seus meios limitados”, ela estabeleceu como princípio que as instituições deveriam ser estabelecidas livres de dívidas. “Devemos evitar as dívidas da mesma forma que a lepra.”23 Este era um mantra que ela repetiu muitas vezes durante os 11 anos que se seguiram às experiências excepcionalmente difíceis em Avondale. Foi uma lição que Daniells aprendeu bem. Ele havia sido obrigado a ir de cabeça baixa a bancos, empresas e amigos da causa para buscar ajuda após depósitos e outros compromissos financeiros, que ele considerava precipitados, terem sido feitos na compra das propriedades em Cooranbong. Ele sentiu que foi forçado a levantar fundos para cumprir compromissos assumidos por outros quando os recursos adequados não estavam disponíveis, e ele não gostava nada disso – principalmente quando havia prazos e confiscos envolvidos, e ele ficava perigosamente perto de perder tudo. Ele havia perdido muitas noites de sono com essa abordagem. Os interesses da causa foram colocados em riscos graves. Da perspectiva de Daniells isso não era uma boa mordomia, uma característica marcante da boa liderança servidora. 

Daniells havia adotado a abordagem de não assumir dívidas para novas instituições como política padrão da sua administração após ser eleito líder da AG mundial, e tentou insistir nisso, na maioria das vezes com sucesso. Ele discordava vigorosamente de entidades e líderes organizacionais que se aventuravam em novos empreendimentos, fossem colégios, sanatórios ou editoras, iniciando um programa importante sem recursos suficientes, e depois vinham à AG em busca de salvação. Foi esta questão de política e liderança que levou Daniells a sua luta por poder contra o Dr. J. H. Kellogg, diretor do Sanatório de Battle Creek, que queria estabelecer um novo sanatório na Inglaterra inteiramente com dinheiro emprestado. Mas Daniells também se via em conflito nesse assunto com outros, incluindo Ellen White. Surgiu uma tensão quanto ao crescimento da igreja ser retardado por uma abordagem muito rígida nesse ponto. Ellen White sentia que a questão da dívida poderia ser ignorada se a oportunidade de missão e expansão parecesse boa demais para ser deixada de lado. Este foi um verdadeiro ponto de tensão entre as duas fontes de influência na igreja e se mostrou excepcionalmente difícil para administradores como Daniells, que vivenciavam o dilema como um conflito entre visão e oportunidade por um lado, e boa mordomia e bom senso racional por outro.

Em algumas ocasiões, como em relação às propostas que Kellogg apresentou para construir um sanatório na Inglaterra com capital emprestado, Daniells resistiu ferozmente. Mas em relação a outros projetos, como o estabelecimento de Loma Linda e vários outros sanatórios na Califórnia, a tensão foi resolvida ao permitir que os proponentes do projeto fossem adiante. Mesmo que Daniells pudesse discordar pessoalmente, ele se viu na necessidade de se submeter.

A atitude em relação à dívida continuou a causar problemas contínuos para a administração da igreja. O acúmulo de dívidas da própria Ellen White em 1915, na época de sua morte, constrangeu os líderes da igreja e levou a tensões e conflitos contínuos com os administradores de sua propriedade. Nesses conflitos posteriores, paradoxalmente, foram os administradores do legado literário do carisma de Ellen White que foram obrigados a adotar uma postura de submissão.24

Estudo de caso 3: W. W. Prescott e o redirecionamento de doações especiais, 1899–1905

Outra área de tensão entre a liderança carismática de Ellen White e a liderança executiva da igreja está relacionada à questão das obrigações éticas em relação a doações especiais. As doações especiais solicitadas e direcionadas a um projeto missionário específico poderiam ser redistribuídas para algum outro projeto e ser usadas para compensar alocações regulares já orçadas? Esta última prática havia acontecido no final da década de 1890, quando aparentemente alguns funcionários da tesouraria em Battle Creek creditaram, em seus cálculos contábeis, doações privadas para o trabalho de Ellen White na Austrália à receita geral consolidada da igreja, em vez de designar o dinheiro diretamente para Ellen White. Eles então compensaram as doações especiais da dotação já orçada para a Austrália sem nenhum acréscimo ao financiamento. Ellen White chamou essa prática de “roubo”. Parece que o episódio foi lembrado por muito tempo e criou uma suspeita duradoura da tesouraria da AG por parte de Ellen White quanto ao modo como alguns funcionários lidavam com suas finanças.

Na plenária da Sessão da AG de 1899, realizada no Union College em Nebraska, W. W. Prescott, na época diretor da Missão Britânica, ousou levantar esse assunto particular publicamente, e o expôs como um exemplo de apropriação indevida de fundos do campo missionário pela tesouraria da AG. Prescott falou em nome de Ellen White, que estava ausente, por estar familiarizado com sua situação, depois de ter passado algum tempo ajudando em seus projetos na Austrália. Seu discurso parece ter apenas criado hostilidade. Na época, a AG estava operando continuamente no vermelho, constantemente lutando com compromissos financeiros excessivos e tendo que operar tomando empréstimos da Casa Publicadora. Financeiramente, de todos os ângulos, foi uma época muito estressante.25

Mais tarde, em 1905, quando Ellen White defendeu agressivamente o tipo de realocação que ela havia condenado anteriormente, a liderança da igreja ficou desgostosa. Nessa época, Prescott estava servindo como vice-presidente da AG e editor da Review and Herald. Ele havia sido recentemente pressionado a assumir a responsabilidade de estabelecer a nova Casa Publicadora em Washington, D. C., após o incêndio da Casa Publicadora anterior em Battle Creek.26 Estabelecer uma nova Casa Publicadora era desafiador, especialmente com a falta de recursos para a reconstrução.

Uma campanha de arrecadação de fundos, destinada especificamente a ajudar as instituições com dificuldades em Washington, tinha sido lançada e anunciada na Review, e foi anunciada a doação de 15.000 dólares à nova Casa Publicadora. Fundos foram solicitados e doados para este propósito específico. Assim, quando Ellen White enviou instruções, alguns meses mais tarde, de que os $15.000 deveriam ao invés disso ser enviados para a obra nos estados do Sul, pois ela pensava que a necessidade lá era maior, Prescott ficou muito “perturbado” e “confuso”. Tanto W. C. White quanto W. W. Prescott ficaram perplexos com a mudança. Os líderes da igreja antes tinham sido severamente reprovados por tais práticas, que foram chamadas de “roubo”, e Prescott tinha atraído opróbrio considerável ao expô-las. Ele não conseguia entender como, se tal desvio era um roubo antes, poderia “parecer correto” dessa vez. Além disso, escreveu Prescott de volta a W. C. White, o desvio tinha forçado a Casa Publicadora a violar outra política e se endividar.27

Não havia resposta fácil. Parecia simplesmente inconsistente. W. C. White respondeu que estava igualmente perplexo e confuso, mas salientou que no passado houvera bênçãos na submissão. A forma como W. C. White explicou o assunto a si mesmo foi que “talvez o Senhor saiba mais sobre a sua obra do que nós”. O professor concordou com a realocação, embora para ele isso parecesse incoerente e até antiético. Isto era característico da sua resposta. A submissão neste caso pareceu impor custos pesados à integridade pessoal.28 

Estudo de caso 4: J. H. Kellogg e direitos de propriedade intelectual

Um outro caso de tensão entre os dois pólos de liderança ocorreu em 1894, quando a submissão da liderança executiva no ramo médico da igreja, numa disputa sobre a atribuição de recursos, exigiu um “espírito submisso” para que se pudesse progredir. Neste caso Kellogg estava envolvido, tendo iniciado o desenvolvimento de novos produtos alimentícios saudáveis no sanatório de Battle Creek. A igreja não foi capaz de investir na pesquisa e no desenvolvimento da tecnologia, de modo que Kellogg tinha investido o seu próprio dinheiro para desenvolver uma série de produtos à base de cereais e nozes. Ele então os patenteou. Quando o Union College começou a fabricar estes produtos no seu campus como parte do seu programa de trabalho estudantil e para fornecer apoio financeiro à instituição, Kellogg pediu o pagamento de direitos intelectuais, uma vez que as patentes eram suas. Como resultado, eclodiu um conflito muito intenso. Argumentou-se que Kellogg tinha desenvolvido os produtos enquanto estava empregado no sanatório, e que por isso eles pertenciam à IASD. Kellogg respondeu que se os direitos autorais de um livro ou de um artigo pertenciam ao autor, mesmo que ele pudesse estar empregado pela igreja como pastor ou professor, como isso seria diferente para ideias sobre produtos alimentícios? Kellogg subsequentemente entrou com uma ação proibindo o Union College de fabricar os alimentos até que este pagasse as taxas. Isso aleijou a faculdade e desfez grande parte do programa de trabalho estudantil. Os funcionários da AG simpatizavam com o colégio.

Ellen White ficou do lado do colégio e da AG nesse assunto. Kellogg não conseguia compreender a ética da situação e lutou contra ela. Este foi um exemplo de como ele teve dificuldade em se submeter quando o árbitro decidiu contra ele. Ellen White ficou do lado do colégio porque se tratava de uma questão de necessidade financeira. Era a única forma que ela e a administração da AG viam de manter o colégio vivo, e a missão sempre prevaleceu sobre as outras prioridades.29

Estudo de caso 5: A. G. Daniells e o Madison College – resistindo à submissão

Por vezes, em sua experiência de liderança, os presidentes da AG, esforçando-se por seguir o caminho da liderança servidora, julgaram que a submissão não era a melhor forma de resolver a tensão entre o dom carismático e a administração executiva. Em algumas circunstâncias, a resistência seria uma resposta mais apropriada. Um exemplo desta abordagem ocorreu durante um período particularmente difícil da administração, em 1907. 

Na primeira década do século 20, Daniells experimentou dificuldades relacionadas com a crescente assertividade e negatividade de alguns ministérios independentes. Ellen White e o seu filho, W. C. White, tinham encorajado ativamente a criação de alguns empreendimentos independentes, particularmente o Madison College. Este, ela insistira, deveria ser independente, e não propriedade da igreja. A obra não deveria ser obrigada a passar sempre por “canais regulares”, aconselhou ela. Isso Daniells podia compreender e apreciar, e ele estava disposto a aceitar a ideia de um Madison College estruturalmente independente no Tennessee. Mas mais tarde, quando ela insistiu que a Associação Geral fizesse doações ao Madison College e os apoiasse em seu trabalho, o pedido, a Daniells, pareceu contraditório e inconsistente. Na verdade, para Daniells, parecia ser uma exigência impossível. Ele escreveu uma longa resposta a Ellen White sobre o assunto, na qual afirmou que estava “mais perplexo e perturbado com este assunto do que com qualquer outro problema” que a sua administração enfrentava naquele momento.30

Para Daniells, se Madison poderia ser independente mas apoiado pela igreja, então por que o mesmo não se aplicaria ao sanatório de Battle Creek? Qual era o problema se o Dr. Kellogg também fosse independente? Ou qualquer outro grupo? Daniells simplesmente não via a lógica nisso. Sua administração, em conjunto com Ellen White, tinha cuidadosa e arduamente resolvido essas questões, e ele pensou que estavam superadas. Por isso ele não conseguia compreender por que razão, em 1907, Ellen White parecia estar invertida. E ele não conseguia pensar em como se submeter a esse conselho.

A carta de Ellen White que sugeria dar fundos a Madison também continha críticas veladas à sua integridade e honestidade como líder, as quais ele considerava bastante injustas. Daniells sabia que a carta, à medida que se tornasse pública, tornaria o seu trabalho mais difícil. Conforme refletiu Daniells, tal carta de fato criaria complicações para qualquer pessoa na liderança, devido ao seu apoio aberto ao trabalho independente fora da organização e à sua ideia de que tais projetos deveriam receber verba da denominação. A resposta de Daniells à pressão de Ellen White nesta ocasião ilustra a força da interação entre os dois líderes individuais, e também a tensão inerente que surge entre fontes de autoridade complementares, mas também essencialmente concorrentes. Na opinião de Daniells, liderar apropriadamente nesta ocasião não exigia submissão, mas resistência respeitosa.

A carta de Ellen White tinha citado Calvin P. Bollman, que na época era o secretário da Sociedade Missionária do Sul, focada em projetos nos estados do Sul. Aparentemente Bollman tinha dado a entender a Ellen White que sua obra para os afro-americanos do Sul não estava recebendo “todas as doações que lhe eram destinadas”. Ellen White parece ter entendido que a Associação Geral podia estar desviando recursos. A sua carta a Daniells e I. H. Evans, o tesoureiro da Associação Geral, embora não seja exatamente clara sobre quem era o verdadeiro culpado, contém uma reprimenda clara. “Nem um centavo dos meios que chegam de diferentes fontes para a obra no campo do Sul deveria ser desviado para a  obra em outro lugar”, repreendeu ela. Nenhuma porção dos meios dados deveria ser retida do campo a que se destinava, e ela solicitou aos membros da Associação Geral que “tivessem muito cuidado” na forma como lidavam com as doações. “Nem um dólar deve ser desviado para qualquer outro campo.” Para um leitor comum, pareceria que os dois homens citados eram os culpados.31

A segunda parte da carta incômoda prosseguiu e exortou a Associação Geral a apoiar financeiramente a Madison School, apesar de ser uma operação independente. Ela prosseguiu explicando que tinha encorajado ativamente a administração de Madison a manter-se separada da organização da Associação. Daniells teve arrepios nesta seção. Ele leu a seção da carta repetida e cuidadosamente, pois Madison apresentava um enorme enigma organizacional. Para Ellen White, a independência neste caso era uma virtude e deveria ser apoiada, embora ela fosse suficientemente política para aconselhar que o “assunto não precisava de ser levado ao exterior”. Parte da lógica de Ellen White era que, embora as missões estrangeiras fossem importantes (algo que Daniells estivera enfatizando), havia trabalho missionário a ser feito “neste país, de fato tanto quanto em qualquer terra pagã”. Enquanto serviu como pioneira na década de 1890, em terras longínquas da Austrália, ela defendera continuamente que fossem investidos mais recursos em missões no exterior. Agora ela parecia estar sugerindo que as coisas tinham ido longe demais nessa direção.32

Daniells considerou que as dificuldades representadas pela carta de Ellen White mereciam uma resposta urgente. Depois de consultar Evans, ele ditou uma carta no dia seguinte. Nesta resposta cuidadosamente redigida, ele foi respeitoso, mas também franco e firmemente assertivo. Ele primeiro reafirmou o seu compromisso de aceitar e aprender com os conselhos de Ellen White, mas qualificou este compromisso indicando claramente que não podia fazer o impossível. “É meu propósito dar sempre ouvidos ao conselho que vem através do espírito de profecia, na medida em que posso compreender esse conselho, e saber como cumpri-lo.” Em seguida, ele afirmou veementemente aceitar o conselho de não desviar fundos do Sul “em todos os sentidos possíveis”. Este era um princípio que ele apoiava calorosamente. Quase no mesmo fôlego, contudo, ele defendeu fortemente a sua integridade. Afirmando que, de fato, aplicou este princípio “também a todos os outros campos”, ele declarou firmemente que tinha sido o seu propósito fixo, desde que assumiu suas funções, “nunca desviar um dólar do campo […] ao qual o doador o destinava”. Se tal coisa tivesse acontecido alguma vez, teria sido um erro de um contabilista descuidado. Foram muito poucos os casos que lhe chegaram ao conhecimento durante os últimos sete anos, relatou ele, os quais mandou corrigir assim que foram detectados.33

Na verdade Daniells mal podia acreditar que Bollman repassaria uma acusação tão séria a Ellen White, pois ele “sabe que temos cooperado alegremente com ele na correção de quaisquer equívocos que fossem detectados”. Se Bollman sabia de “qualquer caso” de “qualquer tipo de manipulação”, por que ele não o levou “diretamente a nós?”, questionou Daniells. A irritação e indignação na resposta de Daniells é inconfundível. Ele então citou Bollman diretamente em sua resposta a Ellen White. Ele tinha acabado de receber uma carta efusiva de Bollman, o secretário da Sociedade Missionária do Sul, alguns dias antes, declarando não só que ele, mas que toda a liderança no Sul sentia “que os irmãos em Washington têm tratado este campo não só com justiça, mas com generosidade”. Se havia alguma “insatisfação” no Sul “em relação à Associação Geral”, Bollman não “sabia onde ela estava”. Daniells não conseguia entender a inconsistência. Será que Bollman estava agindo com falsidade? Será que ele estava se referindo a outros oficiais da IASD que estavam desviando fundos? Se era este o caso, por que Ellen White escreveria a ele e a Evans?

O presidente da Associação Geral estava particularmente desgostoso com a carta, ele escreveu, porque sabia que certos partidos na IASD a usariam por todo o país para semear suspeitas contra a Associação Geral. Ele sabia que agora teria que “lidar com isso onde quer que eu vá”. Estaria ele implicando que ela tinha passado dos limites dessa vez? Ele explicou que lera a carta muito cuidadosamente, e que ele seria obrigado a adotar uma resposta pública que defendesse seus colegas. Ele sentiu que deveria informá-la a respeito do conteúdo de sua resposta pública e dos argumentos contidos nela. 

“Primeiro”, explicou, ele teria que apontar que “sua mensagem não diz que o irmão Bollman acusou a Associação Geral” de se apropriar indevidamente de doações. “Segundo, sua mensagem não diz que a Associação Geral fez isso; terceiro, a Associação Geral não fez isso conscientemente; e quarto, aceitamos essa mensagem como uma repetição do que foi dito muitas vezes aos nossos homens encarregados das finanças do nosso povo”. Daniells repetiu sua afirmação de que ele “não fazia objeção a reprovações”, mas ao mesmo tempo queria “deixar claro o que exatamente foi dito”.

A partir do conhecimento que Daniells certamente tinha das circunstâncias desse assunto, ele sabia que a Associação Geral não estava errada. Então, em respeito à autoridade e influência de Ellen White, ele lhe perguntou “se eu estou errado nisso” [em relação à sua interpretação de que a carta dela não estava apontando o dedo contra a Associação Geral], “você poderia fazer a gentileza de me corrigir?” Mas então, em uma clara reiteração de sua defesa do seu colega, ele apontou que os livros de contabilidade e as correspondências da Associação Geral pertenciam à denominação, e estavam à disposição dos membros da comissão da AG para qualquer investigação. Bollman poderia checar as informações se ele tivesse um problema particular. A Associação Geral não manipulou fundos financeiros. Em uma espécie de repreensão gentil, Daniells apelou para mais cautela em questões como essa. Ele explicou que ele estava “em uma posição de muita provação” naquele exato momento, e “se houve um momento em que tivemos que tomar cuidado com o que dizemos e fazemos, o momento é esse”.34

A resposta do presidente à segunda parte da carta, referente ao financiamento para Madison, ilustra o conflito agudo que ele experimentava ao tentar satisfazer duas expectativas concorrentes. Como líder de uma organização, ele tinha que ser responsável pela mordomia cuidadosa de recursos financeiros, o que inevitavelmente significava prestação de contas. Ao mesmo tempo, ele tinha que assegurar sua distribuição equitativa para satisfazer as várias demandas concorrentes. Ele explicou que tinha enviado algum dinheiro a Madison anteriormente, após uma visita ao campus feita pelo seu secretário de Educação, o professor Frederick Griggs. Daniells tinha pedido que Griggs checasse a situação. Era uma dificuldade organizacional clássica. O presidente da AG e Griggs não tinham como saber os reais planos e necessidades de Madison. Além disso, nenhum dos homens que visitaram o campus em uma demonstração de apoio denominacional (ele citou W. C. White, G. I. Butler, e G. A. Irwin) “deu informações definidas sobre os planos financeiros do colégio, nem sua real situação financeira”. O colégio tinha seu próprio conselho de diretores e livros de contabilidade privados. Sem nenhum relatório financeiro, como a Associação Geral poderia ter confiança de que o dinheiro a ser fornecido era realmente necessário? A escola estava “solicitando e recebendo contribuições do nosso povo em todas as partes dos EUA, mas ninguém além deles mesmos sabe quanto é recebido ou como o dinheiro é gasto”. Como resultado, Daniells explicou a ela que realisticamente “não temos base nenhuma para fazer dotações”. Além disso, correspondências feitas a ele por líderes do Madison, reconhecendo uma contribuição anterior, tinham indicado que o colégio não estava passando por “necessidades de existência”.35

A frustração de Daniells com o assunto fica evidente no tom da sua resposta a essa altura. “Pois bem, irmã White,” escreveu ele em seu tom de professor, “eu quero fazer todo o possível nesta questão, mas até o momento ninguém parece ser capaz de esboçar algo definido em relação ao que é necessário”. Ele então lhe perguntou do que deveria abrir mão para ajudar Madison. A Associação Geral tinha “demandas tremendas de todas as partes do mundo”, e com “nossos escassos recursos precisamos nos movimentar de acordo em sua distribuição”. Ele citou o caso de duas famílias missionárias, uma na China e uma na África, que estavam vivendo em pobreza para expandir a obra da igreja. Ele enviou uma fotografia da casa missionária na África, feita de tijolos de barro, e perguntou audaciosamente se deveria deixar de enviar dinheiro a essas famílias para enviar a Madison. Naquele mesmo dia, ele notou com certo drama, a tesouraria da sede da Associação Geral estava “dez mil dólares no negativo”.36 Dar dinheiro a Madison não era algo simples.

As demandas em conflito claramente exasperavam Daniells. Parte dele sabia que, como líder servidor, ele deveria se submeter e aceitar o conselho do carisma proveniente de Elmshaven. No entanto, como líder servidor, ele também sabia que precisava ser responsável e sábio em relação à mordomia. Novamente, com frustração palpável e um tom de repreensão, ele lamentou: “pois bem, irmã White, essas coisas quase me distraem”. Ele honestamente não sabia o que fazer em resposta ao que ela escrevera sobre ajudar o colégio Madison. “Imensamente perplexo” e “praticamente desanimado”, ele declarou que estava pronto para deixar a presidência. “Eu já cheguei à conclusão de que é hora de desocupar a cadeira”, escreveu. Era hora de sangue novo – hora de outra pessoa tomar seu lugar, “alguém capaz de adquirir mais meios e planejar melhor”. O presidente estava bem de saúde e perfeitamente disposto a ir ele mesmo ao exterior. Ele não tinha caído em descrença. Sua “confiança na causa” era boa, e ele ansiava “por vê-la consumada”. Mas ele tinha tentado dar o seu melhor, e o fardo claramente era “grande demais para mim”. Daniells teria pedido aos seus colegas administradores que “me deixassem partir para outras terras”. Enquanto isso, ele estava esperando visitar Elmshaven no futuro próximo, e esperava sinceramente que ele e a Sra. White tivessem tempo para conversar e resolver essas questões. Acima de tudo, ele queria “receber mais luz quanto ao que fazer exatamente”.37

Essa troca notável de correspondências, com seu diálogo franco entre as duas fontes de influência e autoridade na igreja, enfatiza o dilema às vezes enfrentado por líderes servidores. Quando ser submisso é a decisão certa, e quando ser assertivo? A carta de Daniells não mostra um administrador conformado e irrefletido aceitando uma mensagem da portadora de autoridade carismática na igreja. Ao invés disso encontramos verdadeiras lutas espirituais na implementação dos conselhos recebidos.

Embora Daniells estivesse disposto a aceitar uma realocação, na sessão seguinte, em 1909, seus colegas líderes não desejavam vê-lo liberado para servir em outro lugar, mas acreditavam que ele ainda era necessário na presidência.

Conclusão 

A liderança servidora seria um modelo particularmente apropriado para a liderança cristã. Colocar os interesses dos outros primeiro de modo a empoderá-los e ajudá-los a desenvolver suas plenas capacidades se articula bem com a compreensão da doutrina bíblica de dons espirituais, de que tais dons foram colocados na igreja “com vistas ao aperfeiçoamento dos santos para o desempenho do seu serviço, para a edificação do corpo de Cristo” (Ef 4.12). Líderes cristãos que buscaram seguir o caminho da liderança servidora reconhecem, conforme notado por Spears, que esse modelo de liderança abraça características como empatia e mordomia, entre outras. A liderança servidora em um contexto de liderança compartilhada realça a submissão característica de tal liderança. Enquanto líderes adventistas viam o papel de Ellen White de uma perspectiva distinta e reconheciam uma qualidade profética em seu carisma, as dinâmicas de liderança compartilhada não são únicas, e os exemplos tirados da história adventista fornecem observações muito úteis sobre relacionamentos em qualquer contexto de liderança compartilhada.

Este estudo de uma perspectiva histórica sugere que as demandas da liderança cristã em um contexto de liderança compartilhada exigem um ‘espírito submisso’ sensível, espiritualmente consciente e de princípios, para assegurar que a colaboração realmente dê frutos. A liderança servidora sente quando submeter-se a outros e quando afirmar respeitosamente um ponto de vista alternativo. Tal submissão é um dom em si mesmo.

Notas:

1.↑ GREENLEAF, Robert. The Servant as Leader, p. 4. Peterborough, NH: Windy Row Press, 1970.

2.↑ John Dugan aponta os perigos de “interpretar cegamente a liderança servidora a partir das lentes da religiosidade, e apropriado somente como uma história da liderança judaico-cristã”. Ela não deve ser restrita a uma única tradição de fé. Leadership Theory: Cultivating Critical Perspectives, p. 200, 205. San Francisco: Jossey-Bass, 2017. A teoria também foi criticada de uma perspectiva feminista por Deborah Eicher-Catt, que observa que a teoria, quando é vista como alicerçada na ideologia judaico-cristã, é influenciada por suas raízes no patriarcado, reforça padrões de gênero e é alvo de “apropriação para servir a fins políticos”. “The Myth of servant-leadership: A Feminist Perspective,” Women and Language, 28, p. 17-25 (2005).

3.↑ Kevin Burton (“Centralized for Protection: George I. Butler and His Philosophy of One-Person Leadership,” MA Thesis, Andrews University) fornece um estudo detalhado do contexto histórico do artigo de Butler sobre liderança.

4.↑ Essa perspectiva corrige a premissa equivocada de que Butler estava somente articulando sua filosofia pessoal de liderança. Veja a discussão em VALENTINE, Gilbert M. JN Andrews: Mission Pioneer, Evangelist and Thought Leader, p. 493-501. Nampa, ID Pacific Press, 2019.

5.↑ MCARTHUR, Benjamin. AG Daniells: Shaper of Twentieth-Century Adventism, p. 93-95. Nampa, ID: Pacific Press, 2015.

6.↑ VALENTINE, Gilbert M. The Prophet and the Presidents, p. 95ss. Nampa, ID: Pacific Press, 2011.

7.↑ SPEARS, Larry C. “Tracing the past, present, and future of servant-leadership”. In: SPEARS, Larry C., LAWRENCE, M. eds. Focus on Leadership: Servant leadership for the 21st Century, p. 1-16. New York: John Wiley & Sons, 2002.

8.↑ NORTHOUSE, Peter G. Leadership: Theory and Practice, 8th Edition, p. 226-256. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2019.

9.↑ VAN DIERENDONCK, D. “Servant leadership: A review and synthesis”. Journal of Management, 37:4 (2011), p. 1228-1261. Citado em Northouse (2019), p. 232.

10.↑ SENDJAYA, S., SARROS, J. C., SANTHORA, J. C. “Defining and measuring Servant Leadership behavior in Organizations.” Journal of Management Studies, 45:2 (2008), p. 402-424.

11.↑ VAN DIERENDONCK, D., NUIJTEN, I. “The servant leadership survey: Development and validation of a multidimensional measure”. Journal of Business and Psychology, 23 (2011), p. 249-267.

12.↑ NORTHOUSE, 2019, p. 234.

13.↑ Veja, por exemplo, Romanos 14.18. Em Mateus 20.26-27, “quem quiser tornar-se grande entre vocês, que se coloque a serviço dos outros; e quem quiser ser o primeiro entre vocês, que seja servo de vocês”, diakonos (servo) e doulos (escravo) são usados intercambiavelmente.

14.↑ BROWN, Colin. The New International Dictionary of New Testament Theology, vol. 3, p. 543-552; 589-599. Grand Rapids, Mi; Zondervan, 1979.

15.↑ CRONIN, Thomas E., GENOVESE, Michael A. Leadership Matters: Unleashing the Power of Paradox, p. 20. Londres: Paradigm Publishers, 2012.

16.↑ O carisma de Ellen White ressoa confortavelmente com a identificação feita pelo sociólogo alemão Max Weber de um líder carismático: alguém dotado de qualidades exemplares, tido em alta estima e que transpira confiança, dominância e um senso de propósito. Os comportamentos de liderança característicos são discutidos em BASS, B. M. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, p. 189-192. New York: Free Press, 1990. Veja também NORTHOUSE (2019, p. 166-183) para uma revisão de pesquisas mais recentes. Líderes adventistas atribuíam autoridade profética à liderança carismática exercida por Ellen White, o que tornava seu relacionamento em uma liderança compartilhada ainda mais complexo.

17.↑ Autores que escrevem sobre liderança compartilhada também notam a importância da antevisão. No contexto adventista, essa antevisão era vista como algo que residia em um indivíduo particular, o qual era vestido de uma autoridade significativa. Isso frequentemente dificultava o exercício da liderança.

18.↑ FRENCH, J.R., RAVEN, B. “The Bases of Social Power”. In: CARTWRIGHT, D. ed. Group Dynamics: Research and Theory, p. 259-269. New York: Harper and Row, 1962.

19.↑ Detalhes do episódio são discutidos em HOOK, Milton R. “The Inter-Relationships Between AG Daniells and EG White During Their Years in Australia.” FERCH, Arthur J. ed. Symposium on Adventist History in the South Pacific: 1885-1918, p. 92-104. Warburton, Vic: Signs Publishing, 1986.

20.↑ HOOK, 1986, p. 96. A carta de Ellen White não existe mais.

21.↑ A. G. Daniells para E. G. White, 3 de março de 1895.

22.↑ HOOK, 1986, p. 97.

23.↑ WHITE, Ellen G. Testimonies to the Church, vol. 6, p. 207, 217. Mountain View, CA: Pacific Press, 1948. O volume foi publicado pela primeira vez em 1990, e continha material escrito durante o tempo que Ellen White passou na Austrália.

24.↑ Veja o meu Struggle for the Prophetic Heritage: Issues in the Conflict for Control of the Ellen G. White Publications 1930-1939 (Westlake Village, CA: Oak and Acorn, 2018) para uma discussão mais completa dessas tensões.

25.↑ Foi só em 1895, durante o terceiro mandato de Olsen, que foi de fato adotada a ideia de estabelecer um orçamento para os gastos previstos da Associação Geral. O. A. Olsen para L. T. Nicola e J. I. Gibson, 21 de novembro de 1895. OLSEN, O. A. Circular para os ‘irmãos na liderança’, 28 de novembro de 1895. Veja também VALENTINE, 2011, p. 86. 

26.↑ W. C. White para W. W. Prescott, 22 de fevereiro de 1905; W. C. White para A. G. Daniells and W. W. Prescott, 25 de janeiro de 1905. Tanto Ellen White quanto W. C. White tinham instado Prescott a assumir o papel oneroso de presidente fundador da nova Casa Publicadora. “Não há obra mais nobre que você poderia assumir no momento”, argumentou W. C. White, apontando que o professor teria a chance rara de colocar um molde completamente novo em todo o projeto, assim como aconteceu quando Tiago White o iniciou pela primeira vez.

27.↑ W. W. Prescott para W. C. White, 13 e 31 de julho, 1905.

28.↑ W. C. White para W. W. Prescott, 11 de agosto de 1905. Veja também, por exemplo, W. W. Prescott para W. C. White, 5 de setembro de 1908.

29.↑ VALENTINE, 2011, p. 171.

30.↑ A. G. Daniells para E. G. White, 11 de outubro de 1907.

31.↑ Nós dependemos de Ellen White no registro do que foi relatado por Bollman. E. G. White para A. G. Daniells e I. H. Evans, 23 de setembro de 1907.

32.↑ A. G. Daniells para EG White, 11 de outubro de 1907.

33.↑ Ibid.

34.↑ Ibid.

35.↑ Ibid.

36.↑ As famílias no exterior cujos pedidos Daniells descreveu incluíam um irmão Anderson e sua família, vivendo no coração da África “em meio a milhões de pessoas de cor” porque tinha “uma convicção profunda de que Deus o chamou para lá”. Eles estavam vivendo em uma cabana de tijolos de barro coberta de palha, com chão de terra batida. A chuva frequentemente levava partes da parede, e “ele ou sua família vão morrer de malária com a exposição”. Eles precisavam de uma casa de tijolos com chão de madeira. A Associação Geral não tinha recursos, mas fez um empréstimo para enviá-lo de modo que ele tivesse uma casa apropriada. A outra família era a de J. N. Anderson, vivendo em Cantão, China. Sua família estava sendo obrigada a viver perto de um mercado de peixes que abria às 4h da manhã todos os dias. O mercado cercava sua casa. Os peixes do rio eram “mortos, lavados, etc. tudo em volta de suas portas e janelas”, e quando o sol estava no alto o ar já estava “fedendo com o cheiro desagradável”. O Senhor estivera abençoando maravilhosamente a obra dos missionários, relatou Daniells, mas era muito caro para a família alugar uma casa em outro lugar. Construir uma casa melhor para eles em um lugar melhor e mais saudável custaria muitos milhares de dólares. Prescott retornara recentemente, após ficar com a família de Anderson no meio do mercado de peixes, e tinha argumentado extenuantemente que eles precisavam de ajuda urgente por questões de saúde. Havia muitos outros problemas similares.

37.↑ A. G. Daniells para EG White, 11 de outubro de 1907.